Espíritu Emprendedor TES 2026, Vol 10, No.3 julio a octubre 1-16
Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n3.2026.469
Esta obra se comparte bajo la licencia Creative Common Atribución-No Comercial 4.0
International (CC BY-NC 4.0) Revista Trimestral del Instituto Superior Universitario Espíritu Santo
1
Modelo de gestión integral transfronterizo para la internacionalización de
PYMES comerciales en la frontera Ecuador–Colombia
Integrated cross-border management model for the internationalization of
commercial SMEs on the Ecuador–Colombia border
Julio Iván López Cadena
https://orcid.org/0000-0002-8628-7641
Afiliación: Universidad Politécnica Estatal del Carchi Tulcán -Ecuador
Autor para la correspondencia: julio.lopez@upec.edu.ec
Edgar Oswaldo Aguilar Granda
https://orcid.org/0000-0003-0801-4645
Afiliación: Universidad Politécnica Estatal del Carchi Tulcán -Ecuador
edgar.aguilar@upec.edu.ec
Líneas de publicación: Administración, Turismo, Marketing, diseño, tecnología y comunicación
Innovación Tecnológica
Fecha de recepción: 3 de febrero 2026
Fecha de aceptación: 29 de abril 2026
Artículo revisado por doble pares ciegos
Resumen
Este estudio analiza el contexto socioeconómico y empresarial de las PYMES
comerciales ubicadas en la zona fronteriza de Tulcán, Ecuador, y propone un Modelo de
Gestión Integral Transfronterizo orientado a fortalecer su proceso de
internacionalización. La investigación adopta un enfoque mixto, combinando análisis
cuantitativo de una muestra de 228 empresas con la exploración cualitativa de
percepciones empresariales. Los resultados evidencian un entorno con alto potencial
transfronterizo, caracterizado por una fuerte vocación comercial hacia Colombia,
aunque limitado por barreras estructurales y administrativas, como la volatilidad del
tipo de cambio, la complejidad aduanera, el acceso restringido al financiamiento y una
débil articulación institucional. Asimismo, se identifica una brecha significativa entre la
autopercepción innovadora de los empresarios y su nivel real de preparación para la
internacionalización, pese al uso extendido de herramientas digitales. El análisis
estadístico confirma que el desarrollo emprendedor y la digitalización incrementan
significativamente la probabilidad de inserción internacional. A partir de estos
hallazgos, se plantea un modelo de gestión estructurado en ejes financieros,
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tecnológicos e institucionales, orientado a reducir brechas de capacidades y potenciar la
competitividad internacional de las PYMES fronterizas.
Palabras clave: Modelo de gestión, Transfronterizo, Emprendimiento, PYMES,
Internacionalización.
Abstract
This study analyzes the socioeconomic and business context of commercial SMEs
located in the border region of Tulcán, Ecuador, and proposes a Comprehensive Cross-
Border Management Model aimed at strengthening their internationalization process.
The research adopts a mixed-methods approach, combining quantitative analysis of a
sample of 228 companies with a qualitative exploration of business perceptions. The
results reveal an environment with high cross-border potential, characterized by a
strong commercial orientation toward Colombia, although limited by structural and
administrative barriers, such as exchange rate volatility, customs complexity, restricted
access to financing, and weak institutional coordination. Furthermore, a significant gap
is identified between entrepreneurs' self-perception of innovation and their actual level
of preparedness for internationalization, despite the widespread use of digital tools.
Statistical analysis confirms that entrepreneurial development and digitalization
significantly increase the likelihood of international integration. Based on these
findings, a management model structured around financial, technological, and
institutional pillars is proposed, aimed at reducing skills gaps and enhancing the
international competitiveness of border SMEs.
Key words: Management model, Cross-border, Entrepreneurship, SMEs,
Internationalization.
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Introducción
Las pequeñas y medianas empresas constituyen el motor fundamental de las economías
latinoamericanas, representando más del 90% de la actividad empresarial y generando
entre el 60% y 70% del empleo formal en la región (CEPAL, 2021). En Ecuador, las
PYMES aportan significativamente al Producto Interno Bruto y desempeñan un rol
crucial en la dinamización económica local, particularmente en zonas fronterizas donde
el comercio binacional representa una oportunidad estratégica de desarrollo.
El cantón Tulcán, ubicado en la frontera norte del Ecuador con Colombia, presenta
características geográficas, culturales y económicas que lo posicionan como un enclave
natural para el intercambio comercial transfronterizo. No obstante, diversos estudios
señalan que las PYMES de esta zona enfrentan múltiples obstáculos que limitan su
crecimiento y capacidad de inserción en mercados internacionales (Pérez & Salas,
2018).
Entre las principales barreras identificadas se encuentran: la volatilidad del tipo de
cambio entre el dólar estadounidense (moneda oficial de Ecuador) y el peso
colombiano; la complejidad de los procedimientos aduaneros y regulatorios; el limitado
acceso a financiamiento especializado; la insuficiente capacitación en comercio
exterior; y la débil articulación con programas institucionales de apoyo empresarial.
A pesar de estos desafíos, existe un reconocimiento creciente sobre la necesidad de
fortalecer las capacidades de gestión de las PYMES transfronterizas como estrategia
para promover el desarrollo territorial inclusivo y sostenible. La literatura especializada
destaca que la implementación de modelos de gestión integral puede contribuir
significativamente a mejorar la competitividad empresarial, facilitar procesos de
internacionalización y generar valor agregado en contextos de alta complejidad (OECD,
2020).
En este marco, la presente investigación se propone diseñar un modelo de gestión
integral específicamente adaptado a las condiciones y necesidades de las PYMES del
cantón Tulcán, que permita transformar las limitaciones estructurales en ventajas
competitivas sostenibles y facilite su inserción efectiva en el mercado colombiano y
otros destinos internacionales.
Marco Teórico
Gestión Integral y Transfronteriza
La gestión transfronteriza se define como el conjunto de capacidades organizacionales
y estrategias dinámicas necesarias para operar con eficiencia en entornos donde
convergen sistemas económicos, legales y culturales heterogéneos (Cabrera, Torres &
Jiménez, 2024). En el contexto actual, esta gestión ha evolucionado hacia la integración
de sistemas de pagos transfronterizos y logística digital, los cuales reducen las
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fricciones en las transacciones globales y permiten a las empresas mitigar riesgos
cambiarios y regulatorios de manera automatizada (NLBAEAI, 2025). Esta
competencia va más allá de la administración convencional, exigiendo una "inteligencia
de mercado aplicada" que permita a la firma adaptarse a las fluctuaciones de la
demanda en mercados limítrofes y globales simultáneamente. Regulatorios.
Internacionalización de Pymes
El modelo Born Global, caracterizado por una visión internacional desde la concepción
de la empresa (Knight & Cavusgil, 2004).
Sin embargo, investigaciones recientes introducen la Internacionalización Digital como
un tercer paradigma. En Latinoamérica, el comercio electrónico no es solo una
herramienta, sino una estrategia de entrada directa que permite a las Pymes omitir
etapas del modelo de Uppsala, accediendo a mercados globales con menores costos de
transacción (Tenorio et al., 2024). No obstante, para las Pymes de la región, esta
transición sigue condicionada por la capacidad de superar asimetrías de información y
barreras logísticas estructurales que la CEPAL (2024) identifica como críticas para la
competitividad.).
Para las PYMES latinoamericanas, la internacionalización representa tanto una
oportunidad como un desafío significativo. La CEPAL (2023) señala que menos del
10% de las PYMES de la región exportan regularmente, y que aquellas que lo hacen
enfrentan barreras relacionadas con costos de transacción, asimetrías de información y
limitaciones de escala.
Emprendimiento e innovación
El emprendimiento en contextos transfronterizos actúa como un catalizador del
desarrollo territorial al identificar nichos de oportunidad derivados de la proximidad
geográfica y la diversidad de mercados (Yance Carvajal, 2024). No obstante, la
innovación por sí sola no garantiza el éxito exportador.
Evidencia empírica reciente sugiere que la orientación al mercado externo actúa como
un mediador indispensable: las capacidades de innovación de una Pyme (producto,
proceso o modelo de negocio) solo se traducen en un desempeño exportador superior
cuando están alineadas con las demandas y estándares de los mercados internacionales
(Marques & Didonet, 2024). Así, la innovación en la Pyme latinoamericana debe ser
entendida como un proceso adaptativo y orientado al cliente global para asegurar su
sostenibilidad.
Digitalización y transformación tecnológica
La digitalización es hoy el habilitador crítico para la competitividad global. Marcos
teóricos modernos, como el Modelo de Aceptación Tecnológica (TAM) y la Teoría del
Comportamiento Planeado, explican que la adopción de tecnologías en las Pymes
depende de la utilidad percibida por la gerencia y la facilidad de integración en los
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procesos existentes (Tenorio et al., 2024).
La transformación digital facilita la automatización, reduce costos de búsqueda y abre
canales de comercialización electrónicos. Sin embargo, persiste el desafío de la brecha
digital multidimensional en los países en desarrollo, la cual no solo abarca el acceso a
infraestructura, sino también la falta de competencias digitales avanzadas y
ciberseguridad, elementos que Nunes Pozzo y Arias Ruiz Díaz (2025) señalan como los
nuevos determinantes de la supervivencia empresarial en la economía del
conocimiento.
Articulación institucional y políticas de apoyo
El éxito de la internacionalización depende de un ecosistema institucional robusto que
fomente la articulación público-privada. En la actualidad, esta articulación debe
enfocarse en promover clusters industriales y estrategias de nearshoring, aprovechando
la relocalización de cadenas de suministro para integrar a las Pymes en redes de valor
globales (Tamayo & Roco, 2025).
Las políticas de apoyo deben evolucionar desde el simple subsidio hacia la creación de
mecanismos de facilitación comercial y armonización regulatoria binacional. Esto
incluye el acceso a financiamiento especializado para la exportación y programas de
capacitación en inteligencia de negocios, esenciales para reducir los costos
administrativos y las barreras culturales que históricamente han limitado la expansión
de las Pymes latinoamericanas hacia el exterior.
Materiales y Métodos
Diseño del estudio
Se realizó una revisión sistemática de literatura académica, documentos de política pública,
informes estadísticos y estudios sectoriales relacionados con la gestión de PYMES, comercio
transfronterizo e internacionalización empresarial. Esta fase permitió construir el marco
conceptual de la investigación e identificar variables relevantes para el análisis empírico.
Recolección de datos cuantitativos
Se diseñó y aplicó una encuesta estructurada dirigida a empresarios y gerentes de PYMES del
cantón Tulcán. La población objetivo se definió a partir de registros del Servicio de Rentas
Internas (SRI) y catastros municipales, identificando empresas con características de pequeña
y mediana envergadura según la clasificación oficial ecuatoriana.
El instrumento de recolección incluyó secciones sobre: características generales de la
empresa, experiencia en comercio internacional, percepción de oportunidades y barreras,
conocimiento y acceso a programas de apoyo, capacidades de gestión, nivel de digitalización,
y disposición a participar en programas de fortalecimiento empresarial.
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Población y muestra
La población del estudio estuvo conformada por PYMES del sector comercial ubicadas
en Tulcán, Ecuador, con potencial o interés en procesos de internacionalización.
Para la muestra se seleccionó una muestra no probabilística por conveniencia,
compuesta por 228 empresas, considerando criterios como antigüedad, tamaño, y
experiencia en comercio transfronterizo. Se empleó esta técnica considerando la
limitada disponibilidad de tiempo de los propietarios y administradores de las PYMES,
así como también considerando dificultades de localización y restricciones propias de
la dinámica empresarial, es por ello que el estudio se concentró en aquellas PYMES
que accedieron a colaborar con la investigación, generando así una muestra por
conveniencia adecuada para el análisis de las relaciones entre las variables del estudio.
Entorno del estudio
El estudio se desarrolló en la ciudad de Tulcán, provincia del Carchi Ecuador.
Intervenciones
Cuestionarios estructurados: Para obtener datos cuantitativos sobre capacidades
emprendedoras, nivel comercial y grado de internacionalización en el mercado
fronterizo de la ciudad de Tulcán.
Revisión documental: De informes institucionales, políticas públicas y estudios previos
sobre comercio transfronterizo.
aplicaciones sectoriales y evidencias vinculadas con la creación de valor.
Análisis de datos
El análisis estadístico se realizó a partir de una muestra de 228 PYMES comerciales de la
ciudad de Tulcán, con el propósito de analizar el contexto socioeconómico y comercial de la
zona fronteriza e identificar las principales barreras y oportunidades para la
internacionalización. Para ello, se aplicó estadística descriptiva mediante frecuencias y
porcentajes, complementada con pruebas de independencia Chi-cuadrado, a fin de evaluar la
relación entre las barreras percibidas y la participación efectiva en el comercio
transfronterizo. La fiabilidad de los instrumentos que conforman el Índice de Desarrollo
Emprendedor (IDE) y el Índice de Competencias Comerciales (ICC) fue verificada mediante
el Alfa de Cronbach, obteniéndose valores superiores a 0.70, lo que garantiza la consistencia
interna de las escalas utilizadas.
Adicional se emplearon pruebas no paramétricas, específicamente la U de Mann–Whitney,
para identificar diferencias significativas entre empresas con y sin experiencia en comercio
internacional. Posteriormente, para el Objetivo 3, se aplicó un Análisis Factorial
Exploratorio, validado mediante el índice KMO y la prueba de Bartlett, con el fin de
estructurar un modelo de gestión integral adaptado al entorno fronterizo. Finalmente, se
estimó una regresión logística binaria que permitió analizar la probabilidad de
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internacionalización en función del desarrollo emprendedor, la digitalización y las
competencias comerciales. Todos los análisis se realizaron en SPSS, considerando un nivel
de significancia estadística de p < 0.05.
Resultados.
A continuación, se presentan los resultados de la investigación de campo destacando los
hallazgos más importantes:
El análisis se fundamenta en una muestra de 228 PYMES de la ciudad de Tulcán. La
investigación revela un ecosistema con alto potencial transfronterizo, pero limitado por una
marcada brecha de capacidades estructurales y una dependencia de factores externos.
1. Contexto Socioeconómico y Comercial (Barreras y Oportunidades)
El sector empresarial de Tulcán está compuesto predominantemente por unidades
consolidadas, donde el 44.74% posee más de 10 años de operación. Sin embargo, el 85.96%
son microempresas (1 a 5 empleados), lo que condiciona su capacidad de escalamiento.
1.1. Vocación Comercial y Barreras
Existe una alta propensión al comercio con Colombia, reportada por el 65.4% de las
empresas. A pesar de esta vocación, el volumen de ventas es limitado: el 41.5% vende menos
del 25% de su stock a clientes colombianos, y solo un 15.6% supera el 50% de sus ventas
hacia dicho mercado.
Las barreras identificadas son tanto macroeconómicas como administrativas (tabla 1),
destacándose una relación estadísticamente significativa (χ² = 18,47, p=0.001) entre las
barreras percibidas y la participación real en el comercio transfronterizo.
Tabla 1. Principales Barreras para la Internacionalización.
Barrera
Frecuencia (%)
Impacto Identificado
Tipo de Cambio
57
Volatilidad que afecta márgenes competitivos
Trámites Aduaneros
45
Complejidad burocrática que desincentiva la
formalidad
Falta de
Información
30
Correlacionada con ventas bajas o nulas por
desconocimiento
Fuente: Elaboración propia.
2. Desarrollo Emprendedor y Competencias Comerciales
Se evaluó el nivel de preparación mediante dos indicadores clave: el Índice de Desarrollo
Emprendedor (IDE) y el Índice de Competencias Comerciales (ICC), ambos con alta
fiabilidad estadística (Alfa de Cronbach de 0.81 y 0.78 respectivamente).
2.1. La Brecha de Capacidades: Autopercepción vs. Realidad
Existe una notable contradicción en la gestión interna: mientras el 66% de los empresarios se
considera "Innovador", el 57% admite estar "Poco o nada preparado" para la
internacionalización. Esta brecha de capacidades sugiere que la innovación es más una
intención que una práctica ejecutada con herramientas técnicas.
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2.2. Digitalización como Factor Determinante
El 80.3% de los negocios utiliza herramientas digitales. No obstante, este uso es básico y no
garantiza una preparación superior.
Tabla 2. Herramientas Digitales vs. Nivel de Preparación.
Uso de
Herramientas
Digitales
Nada/poco
preparado
Medianamente
Preparado
Muy
Preparado
SI
35%
32%
13%
NO
28%
12%
6%
Fuente: Elaboración propia.
La prueba U de Mann–Whitney confirmó que las empresas que ya comercian con Colombia
poseen un IDE significativamente mayor, tabla 3, (U = 3562, p<0.001), validando que el
desarrollo emprendedor es un determinante para cruzar la frontera. Por otro lado, el ICC
según ventas a colombianos de acuerdo a la prueba de Kruskal-Wallis es de H = 16,82, p =
0,001lo que señala que las competencias comerciales aumentan significativamente conforme
crece el nivel de ventas internacionales.
Tabla 3. IDE según Comercio con Colombia.
Grupo
Media Rango
Sí
134,6
No
89,2
Fuente: Elaboración propia.
3. Modelo de Gestión Integral Transfronterizo (MGIT)
Mediante un Análisis Factorial Exploratorio (KMO = 0.79, Bartlett (χ²) = 684,2 p < 0,001), se
determinaron los tres ejes que deben articular el modelo de gestión para las PYMES de
Tulcán, los cuales explican el 75.1% de la varianza de los datos:
1. Gestión Financiera e Institucional (32.4%): Atiende la demanda prioritaria de
financiamiento (51.75% de las menciones).
2. Innovación y Digitalización (24.6%): Transforma la actitud innovadora en procesos
técnicos y comerciales.
3. Cooperación Binacional (18.1%): Enfocada en reducir la desinformación y simplificar
trámites aduaneros.
3.1. Probabilidad de Éxito (Regresión Logística)
La tabla 4 explica los resultados de la regresión logística binaria, en donde se identifica que,
las PYMES con alto desarrollo emprendedor, competencias comerciales y articulación
institucional y digitalización tienen hasta 2 veces más probabilidades de internacionalizarse
con éxito hacia Colombia (p<0.001).
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Tabla 4. Regresión Logística Binaria.
Variable dependiente: Comercio con Colombia (Sí/No)
Variable
B
OR
p
IDE
0,84
2,31
0,000
ICC
0,67
1,95
0,002
Articulación institucional
0,58
1,78
0,009
Digitalización
0,71
2,03
0,001
Fuente: Elaboración propia.
En complemento, la figura 1 explica que las Cámaras de Comercio son percibidas como los
actores más relevantes en el entorno empresarial, lo que resalta su rol en la dinamización
económica y el acompañamiento empresarial. Sin embargo, el bajo reconocimiento de
Universidades y organismos internacionales refleja una desconexión entre academia,
cooperación y necesidades del sector productivo. Se recomienda fomentar una mayor
integración de estos actores en el diseño y ejecución de políticas de desarrollo local.
Figura 1. Actores Relevantes para el Desarrollo Empresarial
Fuente: Elaboración Propia
Discusión
Los resultados obtenidos en esta investigación guardan relación con lo que ya se ha señalado
en distintos estudios sobre las dificultades que enfrentan las PYMES latinoamericanas para
sostener procesos de internacionalización (CEPAL, 2023; OECD, 2020). No obstante, el
análisis del caso fronterizo permite observar un elemento adicional: estar cerca de otro país no
significa, automáticamente, vender más en ese mercado. La cercanía física facilita el contacto,
pero no sustituye la necesidad de contar con conocimientos, organización y preparación para
manejar diferencias normativas, logísticas y comerciales.
Un aspecto que llama la atención es la diferencia entre el optimismo respecto a las
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oportunidades y los resultados concretos en ventas internacionales. Muchas empresas
perciben que el entorno ofrece posibilidades, pero pocas logran consolidarlas en operaciones
sostenidas. Esto sugiere que el problema no está tanto en la falta de mercado, sino en las
capacidades internas para aprovecharlo. Como indican diversos autores (Cabrera et al., 2024),
exportar no es únicamente cruzar una frontera; implica comprender regulaciones, planificar la
logística, negociar en contextos culturales distintos y asumir riesgos propios del comercio
exterior. En este sentido, los resultados apuntan más a una necesidad de fortalecimiento
organizacional que a una escasez de oportunidades.
También, resulta relevante el bajo nivel de conocimiento sobre los programas públicos de
apoyo. Aunque existen iniciativas orientadas a fortalecer a las PYMES, muchas empresas no
las identifican con claridad o no acceden a ellas. Esto puede deberse a problemas de difusión,
a trámites percibidos como complejos o a una débil articulación entre instituciones y sector
productivo (Pérez & Salas, 2018). Más que crear nuevos instrumentos, parece necesario
mejorar la forma en que los existentes se comunican y se adaptan a la realidad local, con un
acompañamiento más directo y práctico.
En cuanto a la digitalización, el nivel observado aún es limitado. Esto afecta tanto la
eficiencia interna como la posibilidad de explorar nuevos canales de comercialización. Sin
embargo, la disposición de los empresarios para incorporar herramientas tecnológicas es un
elemento positivo. Existe apertura al cambio, pero se requieren procesos graduales,
capacitación constante y ejemplos concretos de beneficios en productividad y ventas (OECD,
2021). La experiencia muestra que la tecnología, por sí sola, no transforma a la empresa; es la
manera en que se integra en la gestión diaria lo que marca la diferencia.
El modelo propuesto en este estudio parte de una idea sencilla: los problemas no se presentan
de manera aislada. Las limitaciones en capacidades gerenciales, digitalización, acceso a apoyo
institucional y cooperación tienden a reforzarse entre sí. Por ello, una intervención
fragmentada difícilmente generará resultados duraderos, especialmente en territorios
fronterizos donde las condiciones suelen ser más complejas. La propuesta, entonces, busca
articular estos elementos de forma conjunta.
La cooperación entre empresas e instituciones aparece como un componente clave. En
entornos donde predominan unidades productivas pequeñas, trabajar de manera aislada reduce
las posibilidades de acceder a información, financiamiento o redes comerciales. Diversos
estudios resaltan la importancia de la acción colectiva y de los ecosistemas empresariales para
superar limitaciones estructurales (World Bank, 2022). En zonas de frontera, además, la
coordinación entre actores de ambos lados resulta fundamental para reducir obstáculos
regulatorios y operativos.
Es importante reconocer que el estudio se desarrolló en un territorio específico, el cantón
Tulcán, por lo que los resultados deben interpretarse considerando ese contexto. No obstante,
muchas de las situaciones descritas podrían encontrarse en otras zonas fronterizas con
características similares. El modelo planteado constituye una propuesta que requiere ser
puesta en práctica y evaluada. Futuras investigaciones podrían analizar su aplicación concreta
y medir sus efectos en el desempeño empresarial.
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En un escenario internacional marcado por cambios constantes y por la aceleración de la
digitalización, especialmente después de la pandemia de COVID-19, las empresas necesitan
adaptarse con mayor rapidez. Más que soluciones aisladas, se requieren procesos de
aprendizaje continuo y coordinación sostenida entre sector público y privado. En esa línea, la
propuesta presentada busca aportar una base para fortalecer las capacidades locales, aunque su
efectividad dependerá, en última instancia, del compromiso y la continuidad de los actores
involucrados.
Propuesta Estructural del Modelo
Con base en los resultados del diagnóstico, se propone un Modelo de Gestión Integral
Transfronterizo estructurado en cinco ejes estratégicos interrelacionados:
Figura 2. Modelo de Gestión Integral Transfronterizo para PYMES de Tulcán: Una
Estrategia para la Internacionalización desde la Frontera.
Fuente: Elaboración Propia con uso de IA NotebookLM
Eje 1: Gestión Financiera e Institucional
Objetivo: Facilitar el acceso a recursos financieros adecuados para el desarrollo de
capacidades y operaciones de comercio internacional.
Componentes:
• Orientación sobre fuentes de financiamiento disponibles (banca pública, privada,
cooperativas)
• Apoyo en elaboración de planes de negocio y proyectos de inversión
• Facilitación de acceso a líneas de crédito especializadas en comercio exterior
• Información sobre programas de capital semilla y financiamiento no reembolsable
• Capacitación en gestión financiera y análisis de riesgos cambiarios
• Vinculación con fondos de garantía y mecanismos de mitigación de riesgos
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Indicadores: Monto de financiamiento accedido, proyectos de inversión aprobados, mejora en
indicadores de gestión financiera.
Eje 2: Innovación y Digitalización
Objetivo: Acelerar la transformación digital de las PYMES para mejorar su eficiencia
operativa, acceso a información y capacidad de comercialización internacional, así como el
fortalecimiento de la capacidad de innovación de las PYMES para la diferenciación
competitiva y la creación de valor.
Componentes:
• Diagnóstico de madurez digital empresarial
• Capacitación en herramientas digitales para gestión empresarial
• Apoyo para implementación de sistemas de gestión (ERP, CRM)
• Desarrollo de presencia digital (páginas web, redes sociales, plataformas e-commerce)
• Formación en marketing digital y comercio electrónico transfronterizo
• Acceso a plataformas de inteligencia de mercados
• Talleres de creatividad e innovación aplicada
• Acompañamiento para el desarrollo de nuevos productos/servicios con potencial
exportador
• Vinculación con centros de investigación y desarrollo tecnológico de la Universidad
Politécnica Estatal del Carchi UPEC
• Promoción de innovación en modelos de negocio y estrategias de comercialización
Indicadores:
• Nivel de adopción tecnológica, ventas a través de canales digitales, uso de plataformas
de inteligencia comercial.
• Número de nuevos productos/servicios desarrollados, inversión en innovación(UPEC)
Eje 3: Cooperación Binacional
Objetivo: Promover la articulación entre actores públicos, privados y académicos, así como la
cooperación empresarial para superar limitaciones de escala y acceso, facilitando el
cumplimiento de requisitos legales, tributarios y de calidad necesarios para operar
eficientemente en el comercio transfronterizo.
Componentes:
• Creación de una Mesa de Trabajo Transfronteriza con participación multiactor
• Facilitación de alianzas estratégicas entre empresas complementarias
• Promoción de consorcios de exportación y compras conjuntas
• Vinculación con programas institucionales de apoyo empresarial
• Establecimiento de mecanismos de coordinación binacional (Ecuador-Colombia)
• Articulación con universidades para investigación aplicada y formación
• Asesoría en formalización empresarial y tributaria
• Capacitación en normativa aduanera y procedimientos de comercio exterior
• Apoyo para obtención de certificaciones de calidad y cumplimiento
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Artículo Científico
Indexada Latindex Catálogo 2.0
ISSN 2602-8093
DOI: 10.33970/eetes.v10.n3.2026.469
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• Orientación sobre normativa sanitaria, fitosanitaria y técnica aplicable
• Acompañamiento en gestión de trámites y documentación internacional
Indicadores:
• Alianzas estratégicas formalizadas, participación en consorcios, proyectos de
cooperación binacional implementados.
• Empresas formalizadas, certificaciones obtenidas, reducción de tiempos en trámites
aduaneros.
Estructura de implementación
El modelo propone una estructura operativa conformada por:
Unidad de Coordinación: Responsable de la articulación interinstitucional, seguimiento del
modelo y gestión de recursos. Integrada por representantes de gobierno local, cámaras
empresariales y academia.
Equipo Técnico: Conformado por especialistas en áreas clave (comercio exterior, gestión
empresarial, tecnología, finanzas) encargados de brindar asistencia técnica directa a las
empresas.
Red de Aliados: Instituciones públicas (ProEcuador, Ministerio de Producción, BanEcuador),
privadas (bancos, empresas de logística, certificadoras) y académicas (universidades, centros
de investigación) que aportan servicios especializados.
Comité de Seguimiento: Instancia de evaluación periódica de resultados y ajuste de
estrategias, con participación de todos los actores involucrados.
Fases de implementación
Fase 1 - Piloto (6 meses): Implementación con un grupo de 30 empresas seleccionadas,
representativas de diferentes sectores. Ajuste del modelo según lecciones aprendidas.
Fase 2 - Expansión (12 meses): Ampliación gradual a 150 empresas, fortalecimiento de la
estructura operativa y consolidación de alianzas institucionales.
Fase 3 - Consolidación (18 meses): Cobertura de 300+ empresas, institucionalización del
modelo y desarrollo de capacidades locales para su sostenibilidad.
Sistema de monitoreo y evaluación
El modelo incorpora un sistema de seguimiento basado en indicadores de proceso, resultado e
impacto:
Indicadores de proceso: Número de empresas participantes, actividades de capacitación
realizadas, horas de asistencia técnica brindadas.
Indicadores de resultado: Mejora en capacidades de gestión, nivel de digitalización, acceso a
financiamiento, certificaciones obtenidas.
Indicadores de impacto: Incremento en ventas internacionales, generación de empleo, mejora
en rentabilidad, contribución al desarrollo territorial.
Se propone la realización de evaluaciones trimestrales de avance y una evaluación de impacto
anual, con metodologías cuantitativas y cualitativas que permitan capturar tanto cambios
medibles como transformaciones en capacidades y percepciones empresariales.
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Conclusiones
El estudio de la actividad comercial en el cantón Tulcán deja ver una situación particular. La
cercanía con Colombia y los lazos históricos entre ambos territorios hacen pensar que el
intercambio comercial debería fluir con relativa facilidad. Sin embargo, en la práctica no
siempre ocurre así. Las variaciones del tipo de cambio y los trámites aduaneros complejos
terminan generando incertidumbre y costos adicionales que frenan a muchas empresas. De
esta manera, el potencial que ofrece la ubicación geográfica no se aprovecha plenamente.
También se observa que existe interés por vender en el mercado vecino, pero ese interés no
siempre se convierte en resultados concretos. Muchos empresarios tienen la intención de
expandirse, aunque enfrentan dificultades al momento de ejecutar. En varios casos faltan
conocimientos específicos sobre comercio exterior, planificación más detallada o mayor
preparación para enfrentar un entorno que cambia con rapidez. Esto explica, en parte, por
qué las ventas internacionales no alcanzan el nivel esperado.
En cuanto al apoyo institucional, los resultados muestran que no todas las empresas conocen
o utilizan los programas disponibles. Esto sugiere que la información no siempre llega de
manera clara o que los procesos resultan poco accesibles. Cuando las políticas públicas no
logran conectarse con las necesidades reales del territorio, las empresas tienden a resolver
sus problemas de forma individual, lo que limita su crecimiento y su capacidad para
enfrentar momentos de crisis.
Por otro lado, aunque algunas empresas han intentado mejorar su organización interna,
todavía persisten dificultades importantes. El acceso a financiamiento adecuado, la
incorporación de asesoría especializada y la simplificación de trámites siguen siendo
desafíos pendientes. Sin avances en estos aspectos, resulta difícil que los esfuerzos aislados
se traduzcan en una presencia más sólida en el mercado internacional.
A pesar de ello, es importante resaltar la actitud del sector empresarial local. Existe apertura
para participar en iniciativas de capacitación y mejora, lo que representa una base positiva
para cualquier estrategia de fortalecimiento. Cuando los propios empresarios se involucran
activamente, las acciones tienen mayores posibilidades de mantenerse en el tiempo.
En este escenario, el Modelo de Gestión Integral Transfronterizo que se plantea en el estudio
busca responder a las condiciones específicas de Tulcán. La propuesta combina elementos
como la digitalización, el trabajo colaborativo y una mejor coordinación institucional. La
idea no es añadir más trámites o estructuras, sino generar condiciones que permitan a las
empresas desenvolverse con mayor seguridad y eficiencia. Si se aplica de manera adecuada,
podría contribuir a dinamizar la economía local y a fortalecer una integración comercial más
estable entre ambos países.
La internacionalización en Tulcán no depende solo del capital, sino de una articulación
institucional que reduzca la brecha entre la voluntad innovadora y el conocimiento técnico de
los mercados externos. El sector empresarial de Tulcán tiene la voluntad y una visión
innovadora para crecer en el mercado colombiano, pero está atrapado por la falta de
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conocimiento y un entorno de barreras complejas. Un modelo de gestión efectivo no puede ser
unidimensional (solo financiamiento o solo capacitación). Debe ser un modelo integral,
escalonado y articulado que acompañe a la PYME desde su necesidad básica de entender las
reglas del juego (fase 1) hasta su consolidación como un actor competitivo en el escenario
binacional (fase 3). La clave del éxito será la colaboración entre el sector público, el
académico y el privado para implementar este ecosistema de apoyo.
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