Espíritu Emprendedor TES 2019, Vol 3, No. 1, enero a marzo 1- 24
Artículo Científico
Indexada Latindex ISSN 2602-8093
DOI: https://doi.org/10.33970/eetes.v3.n1.2019.126
https://www.espirituemprendedortes.com/
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International (CC BY-NC 4.0)
Revista Trimestral del Instituto Superior Tecnológico Espíritu Santo 1
Desafíos de la competitividad del sector cooperativo en el contexto colombiano
Varón Triana Nubia. PhD en Ciencias Económicas y Administrativas.
Universidad Cooperativa de Colombia Campus Ibagué-Espinal. Colombia
Autor para la correspondencia: nubia.varont@campusucc.edu.co, nuvatri@yahoo.com
Rodríguez-Barrero Mario Samuel. Dr. (c) Administración Gerencial, Mg. Gerencia de Marketing
Universidad Cooperativa de Colombia Campus Ibagué-Espinal. Colombia
mario.rodriguezb@campusucc.edu.co, msrodriguezb@gmail.com
Aracelly Buitrago-Mejía PhD en Ciencias Económicas y Administrativas
Tolima – Instituto de educación a distancia. Colombia
Autor para la correspondencia: abuitragom@ut.edu.co, arabuitme@gmail.com
Fecha de recepción: 25 de octubre de 2018 / Fecha de aceptación: 20 de enero de 2019
Resumen
Este artículo es presentado como resultado del proyecto de investigación "Impacto socio-
económico del sector financiero cooperativo en la economía social de la región (Tolima -
Colombia)", desarrollado por el Grupo de Investigación Planaudi de la Universidad Cooperativa
de Colombia, Sede Ibagué, Programa de Contabilidad Pública, financiado por el Comité para el
desarrollo de la investigación Conadi. El proyecto se enmarcó en las líneas de contabilidad,
gestión e innovación y también en el sector social cooperativo y solidario. La investigación
permitió determinar el nivel de competitividad del sector cooperativo en Ibagué, y el análisis de
la literatura permite ampliar su discusión a nivel nacional. Para obtener la información, se aplicó
un instrumento estructurado de objetivo claro, denominado Matriz de competitividad, diseñado
con base en la Norma Técnica de Calidad ISO-6001 de 2008. El enfoque de investigación fue
cuantitativo y su alcance es descriptivo, dada la profundidad del análisis de la variable objeto de
estudio. El instrumento se aplicó a 63 cooperativas en Ibagué, seleccionadas de acuerdo con la
información proporcionada por la Cámara de Comercio de la ciudad ya mencionada. Los
resultados obtenidos con la aplicación de la matriz de competitividad permiten concluir que las
empresas del sector cooperativo de Ibagué se encuentran en un nivel de competitividad del 75%,
con una calificación de 3.73 en una escala de 0 a 5. Al evaluar los procesos de gestión, se
encontró un nivel de competitividad del 73%, correspondiente a una calificación de 3.65. En los
procesos operativos, el resultado fue de 3.69 con un nivel de 74% y en los procesos de soporte
fue de 3.86, lo que representa el 77% del nivel de competitividad en dicho aspecto.
Palabras clave: Medición de la competitividad; direccionamiento estratégico; economía
solidaria; procesos operativos.
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Challenges of competitiveness of the cooperative sector in the Colombian context
Abstract
This article is presented as a result of the research project "Socio-economic impact of the
cooperative financial sector in the social economy of the region (Tolima – Colombia)," it was
developed by the Planaudi Research Group of the Universidad Cooperativa de Colombia, Ibague
headquarters, Public Accounting Program, funded by the Committee for the development of the
Conadi research. The project was framed in the accounting, management and innovation lines
and also cooperative and solidary social sector. The research allowed determining the level of
competitiveness of the cooperative sector in Ibague, and the literature analysis enabled to expand
its discussion at the national level. In order to obtain information, it was applied a structured
instrument with a clear objective, called the competitiveness Matrix, designed based on the ISO-
6001 Technical Quality Standard of 2008. The research approach was quantitative and its scope
was descriptive, given the depth of the analysis of the variable object of study. The instrument
was applied to 63 cooperatives in Ibague, selected according to the information provided by the
Chamber of Commerce in the city already mentioned. The results obtained from the application
of the competitiveness matrix permitted to conclude that companies of the cooperative sector of
Ibague are at a level of competitiveness that is 75%, with a rating of 3.73 taking into account a
scale from 0 to 5. When evaluating the management processes, was found at the level of
competitiveness of 73%, corresponding to a rating of 3.65. In the operating processes, the result
was 3.69 with a level of 74% and in the support processes it was 3.86, which represented 77% of
the level of competitiveness.
Keywords: Measurement of competitiveness; strategic direction; solidarity economy;
operational processes.
Introducción
La Alianza Cooperativa Internacional (ACI, 1995 p. 71.), conceptúa que una cooperativa
es “una asociación autónoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer
sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales en común mediante una
empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática”, este concepto denota que el propósito
de estas entidades no es el lucro, sino el beneficio colectivo de sus asociados, sus familias y sus
comunidades, mediante la oferta de productos y servicios que satisfagan adecuadamente sus
necesidades y cuyos excedentes (no utilidades), son reinvertidos en la generación de nuevos y
mejores servicios además de aportes a la educación formal y difusión del cooperativismo que a
su vez coadyuvan al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (Alianza Cooperativa
Internacional ACI; Instituto Europeo de Investigación sobre Empresas Cooperativas y Sociales
Euricse, 2017).
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Chuddar y Cook (2004) consideran que las principales diferencias entre la empresa
capitalista y las cooperativas son los derechos de control, recepción y distribución de la renta
residual, además, en que la gestión no se orienta a la acumulación de capital ni al
enriquecimiento de sus propietarios, sino a la generación de beneficios colectivos mediante una
gestión basada en principios y valores solidarios, orientada al logro del mayor impacto social
posible; pero, dado que las empresas cooperativas compiten en mercados capitalistas, deben ser
sostenibles, eficientes y mantener un nivel de competitividad acorde a las dinámicas del mercado
para poder mantenerse, crecer y trascender, generando impacto a través de los beneficios sociales
que ofrece, pues como lo enuncia Ascoop (2017), el cooperativismo no surge para atender
exclusivamente las necesidades de sus asociados, si no que aparece también como una respuesta
popular para mejorar las condiciones imperantes de un sistema excluyente, inequitativo que
promueve la desigualdad y esto es lo que justifica su existencia.
Según los informes de Roelants, Hyungsik y Terrasi (2015); Terrasi y Hyungsik (2017), el
impacto de las organizaciones cooperativas en el mundo ha venido evolucionando y constituyen
un movimiento cada vez más visible en el mundo; en el Segundo Informe Mundial: Cooperativas
y Empleo 2015-2016, auspiciado por la Organización internacional de cooperativas de industria
y servicios Cicopa, Terrasi y Hyungsik (2017) afirman que las cooperativas impactan a 279,4
millones de personas en el mundo, lo cual representa el 9.46% de la población ocupada a nivel
mundial; el número de cooperativas asciende a 2.94 millones y el número de sus miembros es de
1.217 millones. Lo valioso de este tipo de organizaciones, es que surgen como respuesta a las
necesidades concretas de bienestar de las personas, colectividades y de la sociedad, y no solo por
el interés capitalista centrado en la generación de riqueza, generando empleos decentes, una
mejor distribución de la riqueza, bienestar para sus asociados contribuyendo en el desarrollo
urbano sostenible (Falcon & Fuentes, 2017).
La Confederación de Cooperativas de Colombia Confecoop (2017), señala que las
cooperativas en el mundo tienen importantes cuotas de mercado, participando activamente en los
diferentes sectores económicos. En la Unión Europea, por ejemplo, se observa una amplia
participación en el sector de la agricultura con un 83% en Países Bajos, el 79% en Finlandia, el
55% en Italia y 50% en Francia. En el sector forestal el cooperativismo tiene un 60% de
participación en Suecia y un 31% en Finlandia, en el sector bancario 50% en Francia, 37% en
Chipre, 35% en Finlandia, 31% en Austria y 21% en Alemania), en el sector retail o venta al por
menor las cooperativas de consumo tienen una cuota de mercado del 36% en Finlandia y el 20%
en Suecia, en la industria farmacéutica y de cuidado de la salud cuentan con un 21% en España y
18% en Bélgica, entre otras. En Italia, las cooperativas representan casi el 15% del total de la
economía. Estas y otras cifras que demuestran que el modelo cooperativo ha tenido una amplia
difusión en Europa, pero no así en el contexto Latinoamericano ni en Colombia, donde hay un
amplio espacio para el crecimiento del movimiento cooperativo en especial en sectores como el
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agropecuario y agroindustrial, la manufactura, el comercio o la tecnología, sin dejar de lado
sectores de servicios como el financiero, el asegurador o el transporte.
Según Confecoop (2017), Colombia tiene registradas 3.666 cooperativas, que suman
6.131.010 colombianos asociados que representa el 13% de la población, generan 197.330
empleos directos, registraron ingresos por 27.9 billones de pesos y excedentes por 748 mil
millones de pesos, 20 por ciento de los cuales son destinados a educación y el resto, en la
prestación de servicios y beneficios para los asociados, sus familias y sus comunidades. En la
actualidad, las cooperativas se desempeñan en diferentes sectores de la economía colombiana,
actuando como democratizadoras de la propiedad y reguladoras del mercado, en total, cuentan
con 38.7 billones en activos totales y aportan el 2,8 del PIB (Confecoop, 2017), lo cual las
convierte en un sector representativo de la economía nacional, demostrando que el
cooperativismo es un modelo viable para la satisfacción de necesidades colectivas, la generación
de empleo digno, la prestación de servicios en condiciones de equidad, la organización e la
inclusión económica, social y cultural de las comunidades y la restauración del tejido social
afectado por el conflicto armado. Sin embargo, hay que reconocer que, aunque el modelo de
empresa cooperativa es aplicable a cualquier actividad económica, en Colombia el desarrollo del
modelo cooperativo ha estado supeditado solo a algunas actividades, especialmente a ahorro y
crédito, pues este tipo de cooperativas agrupan el 84.48% de los asociados.
Marco Teórico
El Departamento del Tolima se encuentra ubicado en el centro de Colombia, su población
es de 1’416.124 habitantes (DANE, 2005) de los cuales, según los datos de Confecoop (2017),
127.275 personas hacen parte del sector cooperativo, lo cual equivale al 9% de la población.
Respecto a los activos, este sector cuenta con 546 mil millones de pesos en activos, cifra que
resulta pequeña si se compara con el Huila, departamento que, a pesar que presenta
características similares, cuenta con 1.1 billones de activos. El Informe de Confecoop (2017),
afirma que las organizaciones cooperativas son importantes para el desarrollo de las regiones
porque generan empleos decentes que contribuyen a reducir el nivel de desempleo, además de
generar unos excedentes que constituyen un valor agregado desde el punto de vista social ya que
generan bienestar para los asociados, su grupo familiar y la comunidad específica donde se
desempeñan, sin olvidar su componente empresarial, la inclusión de población vulnerable, su
aporte en la integración de cadenas de valor y demás factores que las hacen protagonistas del
desarrollo con equidad y ayudan a cerrar la brecha de la desigualdad.
Teniendo en cuenta el impacto de las cooperativas en el desarrollo de las regiones
colombianas se hace necesario asegurar su permanencia en el mercado, la cual depende de su
nivel de productividad y competitividad; en este orden de ideas, es importante medir el nivel de
competitividad de las entidades que hacen parte del sector cooperativo, para fomentar su
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permanencia y crecimiento, entendiendo que la competitividad es la estrategia que desarrolla una
organización para lograr y mantener ventajas competitivas perdurables y rentables, que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar su posición estratégica en un mercado (Porter, 2008). En
este sentido, se concibe la estrategia competitiva como el conjunto de acciones ofensivas,
defensivas, de liderazgo en costos, diferenciación y/o enfoque, que una empresa ejecuta para
crear una posición defendible dentro de una industria a través de la generación de valor superior,
las cuales obedecen a cinco pilares competitivos que determinan la naturaleza y el grado de
competencia de su entorno: amenaza ante nuevos competidores, poder de negociación de los
proveedores, capacidad de negociación con los clientes, amenaza de ingresos de productos
secundarios y la rivalidad entre los competidores (Porter 2015).
En el caso de las cooperativas, una de las ventajas de diferenciación que fomenta la
competitividad es que sus asociados fungen como usuario, inversionista y gestor, favoreciendo la
capacidad de la empresa cooperativa de generar una propuesta diferente y superior a las
alternativas existentes en el mercado; en este sentido, la diferenciación relevante para las
cooperativas está en el papel activo que tienen los cooperados en la construcción de esa
propuesta única, frente al papel de consumidor en las empresas tradicionales. Otro elemento que
favorece la configuración de la estrategia competitiva para las cooperativas, es que los
excedentes generados son destinados a la sostenibilidad de la empresa y al mejoramiento de los
servicios, mientras que en las demás empresas se destinan a compensar al factor capital en forma
de dividendos. Esto permite a la organización cooperativa consistencia en la permanente
aplicación y fortalecimiento de la estrategia competitiva e inclusive una mayor dinámica de
ajuste o reformulación a la misma, en caso de requerirse.
En el ámbito internacional el sector cooperativo, ha sido objeto de estudio por autores
como Caballer, Juliá y Segura (1987), quienes realizan un análisis empresarial de las
cooperativas agrarias valencianas. Por su parte, Simón y Alonso (1995) llevan a cabo un estudio
sobre la estructura económico-financiera de las cooperativas agrarias de la Comunidad de
Navarra, llegando a determinar factores de competitividad relacionados con la rentabilidad y el
crecimiento. Segura y Oltra (1995) se centran en aspectos de cambios en la actitud empresarial
como necesarios para conseguir la eficiencia en la cooperativa. Por otra parte, Moyano, Puig y
Bruque (2008), en su trabajo, Los determinantes de la competitividad en las cooperativas. Año
2008 concluyen que los elementos vinculados tanto al entorno como a las características internas
de las cooperativas relacionados con sus procesos de producción y/o comercialización, influyen
en su competitividad; según los resultados afirman que son los factores internos los que en gran
medida determinan la competitividad de estas empresas y que la participación de los socios en
los resultados junto a la flexibilidad para atender los requerimientos de los clientes son
determinantes en la competitividad de las cooperativas. Finalmente, Castel y Pérez (2009)
consideran que los usos de las Tics, tienen un efecto positivo en la competitividad de las
cooperativas, al reducir los costos de transacción, teniendo en cuenta que favorece su carácter
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participativo, suple las necesidades de información y de coordinación entre los socios, disminuye
la incertidumbre y fomenta la lealtad de los cooperados en un clima de mayor confianza.
En Colombia, no se encontraron estudios recientes que permitan determinar el nivel de
competitividad del sector cooperativo, a partir de lo cual se considera plantea la pregunta: ¿Cuál
es el nivel de competitividad de las empresas del sector cooperativo en el contexto colombiano
de acuerdo a la norma NTC-6001:2008. La hipótesis del estudio consiste en que las cooperativas
implementan totalmente los procesos de dirección operativos y de apoyo, de acuerdo a la norma
NTC-6001 de 2008 y el objetivo es determinar el nivel de competitividad de las empresas del
sector cooperativo de acuerdo a las Norma Técnica de Calidad NTC-6001:2008.
El constructo teórico sobre la competitividad en el sector cooperativo, tema que se aborda
en este manuscrito consta de dos grandes componentes que se consideran en este apartado
teórico; inicialmente se aborda la evolución de su movimiento cooperativo hasta su aplicación
actual en el contexto colombiano y seguidamente el concepto de competitividad empresarial
enfocado en el sector cooperativo, tomando como referencia la Norma Técnica de Calidad NTC
6001:2008. El movimiento cooperativo en Colombia tuvo sus orígenes con la promulgación de la
ley 134 de 1931, que dio origen posteriormente a las primeras cooperativas y posteriormente a
los organismos que hoy las agrupan y regulan, como se presenta a continuación en la Tabla 1.
Tabla 1. Evolución histórica y normativa del movimiento cooperativo
Acontecimiento
Descripción
Se promulga la
Ley 134 de 1931
en Colombia
La primera definición normativa de las cooperativas, según la cual, son
grupos de personas que se asocian para realizar el progreso económico o
social de los que componen la asociación, sin ánimo de lucro y sobre la
base de distribución de los beneficios a prorrata de la utilización que cada
uno haga de la función social.
Se crean las
primeras
cooperativas en
1933
Se creó la Cooperativa Bananera del Magdalena en Santa Marta; la
Cooperativa de Empleados de Bogotá; la Cooperativa de consumo La
Antioqueñita en Medellín y la Cooperativa de consumo de los
trabajadores de cemento Diamante en Apulo.
Nacen los
primeros
organismos de
integración
cooperativa a
Se creó Uconal que más tarde se convirtió en el Banco Uconal. Se
conformó Ascoop, Coopdesarrollo; Financiacoop que años más tarde se
convertiría en el Banco Cooperativo de Colombia; Seguros la equidad;
Seguros Uconol, entre otros. Se conformaron federaciones regionales de
las cooperativas de caficultores, la central cooperativa financiera para la
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partir de entre
1959 y 1960
promoción social en Santander; aparece Cecora, Fedecoleche y otras
federaciones de cooperativas de transporte y asociaciones regionales en
Manizales; Cordesu en Urabá; Ucollanos en el Meta y el máximo
organismo de integración de todos los organismos de segundo grado que
es Confecoop.
Se expiden los
decretos 1587 y
1598 de 1963 y
1629 de 1986
Mediante estos decretos se establece la superintendencia de cooperativas,
se da la estructura y funciones de esta superintendencia y se autoriza a las
cooperativas de ahorro y crédito captar ahorros a través de depósitos de
los asociados o terceros.
Se promulga la
Ley 24 de 1981 y
en 1986 el
Decreto 2536
Mediante este Ley se transforma la Superintendencia de Cooperativas en
Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas Dancoop. 1986,
se publica el Decreto 2536 por el cual se crea el Consejo Nacional de
Economía Solidaria.
Decreto 1333 de
1989, 1480 y
1482 de 1989 y
486 de 1990
En 1989 se expiden los decretos leyes 1333, 1480 y 1482 que regulan las
formas solidarias de las empresas solidarias. En 1990 se expide el decreto
486 que regulo las cooperativas de trabajo asociado hasta la expedición
del decreto 4588 de 2006.
Crisis del sector
Cooperativo de
1997
En este año se incorporaron a la regulación algunos principios del acuerdo
de Basilea; el mínimo de capital y la relación de solvencia aplicables a las
cooperativas de ahorro y crédito. Se inició la crisis del sector cooperativo
que provocó la liquidación del Banco Uconal y Bancoop y se liquidaron
más de 45 cooperativas en Colombia.
Se promulga la
Ley 454 de 1998
Mediante esta ley se busca controlar la crisis generada en el sector y se
establecen mecanismos de control de la actividad financiera cooperativa.
Se actualiza el marco conceptual que regula la economía solidaria en
Colombia, se transforma el Dancoop en Dansocial, se crea la
Superintendencia de Economía Solidaria, se constituye el fondo de
garantías para las cooperativas financieras y de ahorro y crédito y se
reglamentan la actividad financiera de naturaleza cooperativa
Fuente: Los autores con base en información del Congreso de la República; Confecoop (2017);
Ramírez, Herrera y Londoño, 2016.
En Colombia, como en el resto del mundo, la economía solidaria coexiste al lado de la
economía estatal y capitalista, pero con fines diferentes, que buscan en el desarrollo de su objeto
social, llevar a cabo actividades solidarias, democráticas y humanas hacia el desarrollo integral
del ser humano como sujeto, actor y fin de la economía. Estas organizaciones no pretenden
perder la importancia de creación de valores económicos, pero si predomina la creación de valor
social (Diaz, Marcuello, & Marcuello, 2012). Según la normatividad colombiana, las
cooperativas hacen parte del sector de la economía social y solidaria, entendido como un sistema
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socioeconómico, cultural y ambiental conformado por todas las fuerzas sociales organizadas de
forma asociativa, que promueven prácticas autogestionarias, solidarias, democráticas y
humanistas, sin ánimo de lucro, creadas para el desarrollo integral del ser humano como sujeto,
actor y fin de la economía, según lo estipula la Ley 454 de 1998, que constituye el principal
referente normativo del cooperativismo actual en el país. La Constitución Política de Colombia
(Asamblea Nacional Constituyente, 1991: 22), expresa que “el Estado protegerá y promoverá las
formas asociativas y solidarias de propiedad” (Art. 58.)., revelando la importancia que, para el
Constituyente, tiene el sector cooperativo para el desarrollo de la economía solidaria en el país.
De esta forma, las empresas de economía solidaria o empresas sociales, deben cumplir con
unos objetivos o principios sociales que se encuentran contemplados, para el caso colombiano,
dentro del marco normativo de la Ley 454 de 1998. Estas organizaciones deben velar, en su
objeto social o actividad económica, por la satisfacción de las necesidades de sus asociados, así
como llevar a cabo actividades de servicio comunitario, e incluir en sus estatutos y normas de
control interno la ausencia de ánimo lucrativo motivado por la solidaridad y el servicio social
(Congreso de la República de Colombia, 1998), pero además deben cumplir con unos principios
económicos tales como, establecer la irrebatibilidad de sus reversas sociales, destinar sus
excedentes a la prestación de servicios de carácter social y al crecimiento de sus fondos (creados
para el bienestar integral del asociado), y reintegrar a sus asociados parte de los mismos en
proporción al uso de los servicios o a la participación en el trabajo de la organización (Soto y
Castrillón, 2017); así como garantizar que exista una relación entre la responsabilidad social, el
gobierno corporativo y la transparencia en las sociedades cooperativas (Pasadas, y Valencia,
2014).
Cárdenas (2010), citado por Castaño, Zamarra y Correa (2014), conceptúa que el sector de
la economía solidaria comprende dos sistemas, el primero conformado por las organizaciones de
economía solidaria del cual hacen parte las organizaciones definidas por la Ley 454 de 1998 y el
segundo, conformado por las corporaciones, fundaciones, asociaciones, juntas de acción comunal
y grupos de voluntariado. Estas organizaciones tienen como principal objetivo mejorar las
condiciones sociales de sus grupos de interés.
Tabla 2. Organizaciones que conforman el sector solidario en Colombia
Sector
cooperativo
Cooperativas: multiactivas, integrales y especializadas.
Las instituciones auxiliares del cooperativismo
Las Pre cooperativa.
Cooperativas de trabajo asociado
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Otras formas de
asociación
Asociaciones Mutuales
Instituciones auxiliares de la economía solidaria
Fondos de empleados
Fundaciones
Organismos de integración de la economía solidaria
Otras formas asociativas solidarias innominadas que cumplan con
los requisitos previstos del Capítulo II del Título I de la Ley 454
de 1998
Fuente: Elaboración propia con información de la página oficial de la Superintendencia de
Economía Solidaria; Pardo y Huertas (2014).
De otra parte, el concepto de competitividad aparece tres siglos atrás con las primeras de
teorías de comercio y, aunque todos los teóricos e instituciones relacionadas con el progreso de
las naciones y empresas coinciden en que es de gran importancia, no existe consenso sobre su
definición ni forma de medirla (Benzaquen, Carpio, Zegarra y Valdivia, 2010), sin embargo, para
el desarrollo de la investigación se tuvieron en cuenta los conceptos acuñados por autores como
Camagni y Krugman, e instituciones como la Comision Económica Para America Latina y el
Caribe Cepal, el Foro Económico Mundial (Word Economic Forum WEF) y el Instituto
Internacional para el Desarrollo de la Capacidad de Gestión (IMD, por sus siglas en inglés).
Uno de los postulados más aceptados en este campo es el modelo de competitividad
sistémica se pueden encontrar factores o variables que determinan un marco contextual
enmarcado en tres esferas: la primera, competitividad micro la cual se encuentra ampliamente
aceptada ya que se refiere a la competitividad de las organizaciones, la segunda, a nivel meso,
referente a la competitividad regional y la tercera, la competitividad macro la cual se determina
como la competitividad nacional (Acevedo, N., Jiménez, L. y Becerra, J., 2016). En este sentido,
Michael Porter, conceptúa que la competitividad de una nación depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar; respecto a los países latinoamericanos, el autor plantea que
deben buscar el desarrollo de clústeres, la diversificación de la oferta exportadora, la generación
de regiones competitivas, la consolidación de relaciones comerciales, así como el mejoramiento
de la educación y el aumento de la innovación. Haciendo referencia a la competitividad,
Krugman, Obstfeld, Garuz, Diaz, y Taña (2001) conceptúan que, si un país busca mejorar el
nivel de vida de sus ciudadanos, debe incrementar sus niveles de productividad en términos
absolutos y no necesariamente en términos relativos al resto de países.
Son diversas las instituciones que han venido estudiando la competitividad en diferentes
latitudes. Por ejemplo, el Foro Económico Mundial (FEM, 2008), conceptúa que el nivel de
competitividad depende de la existencia y dinámica entre las instituciones, políticas y factores
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económicos de un país, que, a su vez, determinan su nivel de productividad. Según este
organismo, las economías competitivas son aquellas que presentan mayor probabilidad de crecer
de forma sustentable e inclusiva, lo que representa que en esta misma proporción, los miembros
de la sociedad se beneficien con los frutos del crecimiento económico logrando una mejor
calidad de vida. Para la medición de la competitividad a nivel internacional, el FEM (2008) creó
el Global Competitiveness Report (GCR), dividiendo la medición en dos partes, la primera es el
índice de competitividad del crecimiento (Growth Competitivenesss Index GCI) y la otra parte es
el índice de competitividad de los negocios (Business Competitiveness Index BCI).
En el reporte citado se busca evaluar el potencial de las economías del mundo para lograr
un crecimiento económico sostenido en el mediano y largo plazo. El Reporte de Competitividad
Global, incluye la medición anual de 137 países, teniendo como referente factores de medición
como instituciones, infraestructura, ambiente macroeconómico, salud y educación básica,
educación superior y capacitación, eficiencia del mercado de bienes, eficiencia del mercado
laboral, desarrollo del mercado financiero, preparación tecnológica, tamaño del mercado,
sofisticación de los negocios e innovación. Por su parte, el International Institute for
Management Development (IMD, 2008) desarrolló un método denominado World
Competitiveness Yearbook, el cual consiste en analizar y calificar la habilidad de las naciones
para crear y mantener un entorno que apoye la competitividad de las empresas, siguiendo el
modelo de competitividad propuesto por Michael Porter.
Por otra parte, instituciones como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), el Banco Mundial, El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y otros
autores, han propuesto varios indicadores para medir la competitividad, entre los que se
encuentran: la tecnología, innovación, mercadotecnia, recursos humanos, capacidades directivas,
recursos financieros, cultura, calidad, producción, logística, organización interna, compras,
investigación y desarrollo e interacción con proveedores y clientes. Para la OCDE citado por
Cabrera, López, y Ramírez, (2011) los elementos que contribuyen a la competitividad de la
empresa son:
“a) la exitosa administración de los flujos de producción y de inventarios de
materia prima y componentes; b) la integración exitosa de planeación de mercado,
actividades de I+D, diseño, ingeniería y manufactura; c) la capacidad de combinar
I+D interna con I+D realizada en universidades, centros de investigación y otras
empresas; d) la capacidad de incorporar cambios en la demanda y la evolución de
los mercados; e) la capacidad de establecer relaciones exitosas con otras empresas
dentro de la cadena de valor”. (pp. 23, 24.).
Para medir la competitividad empresarial se deben tener en cuenta todas las áreas de la empresa,
producción, mercadeo, talento humano, innovación y desarrollo entre otras. Desde el enfoque de
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la teoría sistémica de la competitividad Esser, K., Hillebrand W., Messner, D. y Meyer, J.
(1994), establecen como determinantes de la competitividad:
“a) calificación del personal y la capacidad de gestión; b) estrategias
empresariales; c) gestión de la innovación; d) Best Practice en el ciclo completo
de producción; e) integración en redes de cooperación tecnológica f) logística
empresarial; y g) interacción entre proveedores, productores y usuarios”. (p.20.).
En Colombia, el Consejo Privado de Competitividad (2016), considera que la
competitividad está definida por “múltiples factores relacionados con las condiciones que
enfrentan las actividades productivas y que condicionan su desempeño, tales como
infraestructura, capital humano, ciencia y tecnología, instituciones públicas y privadas, entorno
macroeconómico, ambiental, social y de productividad” (p. 167.). El Consejo Privado de
Competitividad en Colombia, analiza una serie de áreas que considera determinantes para la
competitividad del país factores como educación, salud, pensiones, mercado laboral y
formalización, ciencia, tecnología e innovación, desempeño logístico e infraestructura, transporte
y logística, tecnologías de la información y las comunicaciones, financiamiento para las
empresas en etapa temprana, sistema tributario, justicia, corrupción, energía y política comercial,
factores que se evalúan tomando como referencia el Plan Nacional de Desarrollo.
Con relación a la competitividad en el sector cooperativo, se aborda el constructo teórico
relacionado con las diferencias de eficiencia atribuibles a la estructura de propiedad de las
empresas, iniciado por Berle y Means (1932) quien analizó los efectos de la separación entre la
propiedad y el control sobre los resultados empresariales. Una de las líneas de estudio de este
postulado, estudia las implicaciones sobre los resultados de la distinta naturaleza de las empresas
ya sean capitalistas, cooperativas, entidades no lucrativas o mutuales. Como resultado de
diferentes estudios en este campo, se afirma que las desventajas de las cooperativas son más
teóricas que reales, e incluso presentan ventajas cuando son comparadas con las sociedades
capitalistas (Surrroca, García, & Santamaría, 2006)
Entre los estudios de competitividad en el sector cooperativo que se destacan
cronológicamente se encuentran los trabajos de Caballer, Julià y Segura (1987), quienes
realizaron un análisis empresarial de las cooperativas agrarias valencianas. Simón y Alonso
(1995), quienes hicieron un estudio sobre la estructura económico-financiera de las cooperativas
agrarias de la Comunidad de Navarra, llegando a determinar factores de competitividad
relacionados con la rentabilidad y el crecimiento. Por su parte, el estudio de Segura y Oltra
(1995) se centró en aspectos de cambios en la actitud empresarial como necesarios para
conseguir la eficiencia en la cooperativa. Moyano y Fidalgo (2001) estudiaron el impacto de la
dimensión en la sociedad cooperativa agraria y más concretamente en el cooperativismo oleícola.
En Colombia, El Centro de Investigación del Cooperativismo. La innovación como factor clave
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de la competitividad también influye en el sector cooperativo, en este sentido Hernández y Olaya
(2018) consideran que el sector cooperativo debe desarrollar innovaciones organizacionales
como propuesta valor que den soluciones a los problemas de agencia y restricción de capital, a
los cuales se enfrentan, sin desvirtuar el modelo cooperativo sino por el contrario, ayudando a
fortalecerlo.
Materiales y Métodos
El estudio constituye una investigación de enfoque cuantitativo y de alcance descriptivo,
porque pretende explicar el grado de competitividad de las cooperativas de la región, vista desde
una perspectiva externa, en la que se identifican elementos que permiten identificando el
problema de la investigación, desde una perspectiva cuantitativa (Arias, 2012). Los resultados
del estudio permiten hacer descripciones de la competitividad, identificando los aspectos más
importantes de la forma como las empresas cooperativas realizan la gestión en áreas
administrativas y operativas.
Para la recolección de la información, se recurre a la base de datos de la Cámara de
Comercio de Ibagué a septiembre de 2016, como organismos de derecho privado con funciones
de carácter público, cuya función es la de llevar el registro mercantil y certificar la existencia y
representación legal de las entidades registradas, según lo establece el artículo 86 del Código de
Comercio de Colombia. La población objeto de estudio Corresponde a 148 empresas del sector
cooperativo en la ciudad de Ibagué, registradas en la Cámara de Comercio. Pertenecientes a las
Multiactiva y especializadas. Las cuales según la ley 454 de 1998. Se solicita información básica
para el estudio como Nombre de la entidad, representante le, al, actividad económica dirección y
teléfonos. Para el cálculo de tamaño de la muestra, con una población finita de 148 cooperativas
existentes en la ciudad de Ibagué, se aplica la fórmula de la muestra para poblaciones finitas con
la información contenida en la Tabla 3.
Tabla 3. Información para determinar la muestra
Tamaño de la población
Probabilidad de éxito
Proporción de no éxito
Error
Coeficiente de confianza
Muestra
Fuente: los autores
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De acuerdo al resultado de la fórmula, la muestra está constituida por 108 cooperativas, sin
embargo, solo fue posible la aplicación del instrumento en 63 cooperativas debido a que en las
45 restantes que hacían parte de la muestra se presentaron situaciones que dificultaron la
consecución de la información, pues 15 cooperativas no estaban funcionando en las direcciones
suministradas por la Cámara de Comercio, 20 se encontraban en liquidación según se verificó en
la base de datos del Registro Único Empresarial y Social Cámaras de Comercio (RUES) de
Confecámaras, y en las 10 cooperativas restantes no aceptaron la aplicación del instrumento por
políticas de la empresa. Teniendo en cuenta estas circunstancias, la selección de los elementos
muestrales se hizo de forma no aleatoria, por conveniencia y juicio del investigador teniendo en
cuenta la conceptualización de Otzen y Manterola (2017), dado que se dependía de la
disponibilidad y disposición de los empresarios encuestados (Ciro, 2016). Se aplicó el
instrumento en las oficinas de las empresas del sector Cooperativo de la ciudad de Ibagué, a
directivos de la organización.
Para la recolección de la información, se hace uso de la Matriz de competitividad, un
instrumento diseñado por Buitrago (2015), validado y utilizado en diferentes estudios a nivel
nacional, el cual está estructurado bajo la norma Técnica de Calidad NTC Icontec 6001:2008
(Icontec, 2008), aplicándose éste instrumento a las cooperativas de la región que fueron
depuradas y que suministraron la información. El instrumento está compuesto por 72 ítems
distribuidos en nueve secciones que evalúan diferentes aspectos organizacionales y estratégicos
de las empresas objeto de estudio, los principales aspectos a evaluar en la matriz son procesos de
planeación estratégica, operativos, de dirección, de apoyo y misionales. El rango de calificación
de la Matriz de competitividad va de 0 a 5, donde 0 no existe, 1 acción escrita, 2 inicio de
prueba, 3 en implementación, 4 implementado totalmente y 5 es resultado exitoso. Para obtener
la información, se aplica el instrumento, determinándose el nivel de competitividad,
consolidando la información sobre el nivel de competitividad de las Cooperativas de la ciudad de
Ibagué.
Resultados y Discusión
A través del estudio de competitividad sector cooperativo en Colombia se pretende medir
el nivel de competitividad de las empresas del sector de la economía solidaria relacionada con las
cooperativas de la ciudad de Ibagué, evaluado desde los procesos de dirección, operativos y de
apoyo. La recolección de la información se realizó mediante la Matriz de competitividad, un
instrumento validado, diseñado por Buitrago (2015) bajo la Norma Técnica de Calidad NTC
Icontec 6001:2008 (Icontec, 2008), por lo cual la medición de la competitividad, se aborda desde
el cumplimiento de esta norma, por parte de las empresas estudiadas, evaluando el nivel de
competitividad, tteniendo en cuenta la medición de la competitividad en el sector de la economía
solidaria como son las cooperativas, se dará una calificación, que va de 1 a 5, con las siguientes
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características: 0. No existe, 1. Acción escrita, 2. Inicio de pruebas, 3, En implementación, 4
Implementado totalmente y 5. Resultado exitoso.
En lo relacionado a la competitividad del sector cooperativo en los procesos de dirección,
es importante resaltar que la ciudad de Ibagué, presenta un nivel de competitividad del 73%, en
los procesos de dirección, el cual según la matriz adaptada a la norma NTC 6001 de 2008, están
en procesos de implementación, con una calificación de 3,63. Con respecto a los procesos de
dirección, la planeación es el factor fundamenta en la ejecución de acciones relacionadas con: El
Plan estratégico interno y en conjunto, estándares de medición (indicadores), ubicación e
infraestructura, gerencia, gestión ambiental, responsabilidad social empresarial y aseguramiento
de la calidad.
Tabla 4. Medición de la competitividad en los procesos de dirección
Procesos de dirección
Calificación
%
Plan estratégico interno
3,95
79%
Plan estratégico conjunto
3,35
67%
Estándares de medición (Indicadores)
3,59
72%
Ubicación e infraestructura
3,62
72%
Gerencia
3,73
75%
Gestión Ambiental
3,45
69%
Responsabilidad Social Empresarial
3,73
75%
Aseguramiento de la calidad
3,67
73%
Fuente: Los autores
El Plan estratégico interno, lo integran procesos como la misión, visión, estrategias,
políticas y valores institucionales El sector cooperativo tiene implementado en su totalidad la
Misión, Visión y los Valores institucionales con los cuales se rige cada empresa para alcanzar el
éxito proyectado, alcanzando un 79% de implementación, siendo el de mayor calificación con el
3.9 de valoración. La gerencia ha tomado medidas continuas donde involucra el plan estratégico
y plan de negocios a todos los integrantes de la empresa. En el plan estratégico conjunto se puede
determinar que el plan de la compañía se ha ido implementado poco a poco junto con sus
proveedores, presenta una valoración de 3.35 de calificación, equivalente al 67% de
implementación. El plan estratégico en conjunto, se ha revisado y ajustado con sus clientes,
garantizándoles posicionamiento de alta calidad a futuro en el mercado.
Con respeto a los estándares de medición que posee la empresa, proveedores y clientes no
han estado aplicados en su totalidad, puede que existan métodos de calificar, determinar y
evaluar la eficiencia y eficacia de estas empresas, pero de igual manera no se encuentran
aplicados totalmente.3,59 de valoración, equivalente al 72% de implementación. Similar
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situación de presenta en la ubicación e infraestructura, donde la mayor parte de las empresas
pertenecientes al sector cooperativo cuentan con los mejores lugares para un fácil acceso a sus
clientes, cuentan con instalaciones, maquinaria y equipos adecuados para la prestación de un
buen servicio y tienen claramente definido el funcionamiento de cada empresa con la región. La
calificación fue de 3,62, estando implementada en un 72%
En la gerencia, la utilización de herramientas claves donde los planes de crecimiento y
planes de desarrollo les permiten el éxito de la empresa, reconocen la participación de la gerencia
basada en el liderazgo, soportada con el trabajo en equipo, permitiéndoles una gerencia eficiente
y eficaz para así cumplir con sus metas por propuestas, mostrando un nivel de implementación
del 75% con una calificación alcanzada de 3,73. La calificación en materia de competitividad fue
de 3.45 en la gestión ambiental, representando el 69% de cumplimiento, donde las empresas
pertenecientes al sector cooperativo vienen implementando políticas y sistemas de gestión
ambiental con sus trabajadores, proveedores y clientes, Desarrollan programas de manejo
integral de desechos (Sólidos, Líquidos), con el fin de establecer canales de prevención que les
permiten evolucionar hacia un mejor desempeño ambiental.
Con respecto a la responsabilidad social empresarial la calificación alcanzo el 3,73 con un
porcentaje de implementación del 75%. La gestión empresarial está dirigida a favorecer a la
sociedad en su conjunto, se realizan programas de desarrollo y crecimiento económico para así
elevar la calidad de vida y el bienestar social de la empresa, se están fortaleciendo los principios
permitiendo implementar políticas de responsabilidad social para generar posicionamiento a
nivel regional. En el aseguramiento de calidad las empresas del sector cooperativo tienen un 73%
de ejecución en la implementación de política de capacitar a su personal en procesos de gestión
de calidad, orientada a proporcionar confianza y un mejoramiento continuo a todos los procesos.
Cuentan con estándares de calidad para así satisfacer las necesidades del cliente y una excelente
prestación del servicio, la calificación alcanzada fue de 3,67
La matriz de competitividad permite identificar el segundo componente, como son los
procesos operativos, presentando una calificación de 3,69, implementando procesos de
proyección tendientes a la implementación total, lo cual corresponde a una competitividad del
74%. Dentro de este proceso operativo, se encuentra la gestión comercial, suministros y
planificación de productos y servicios. La Tabla No. 5 presenta la calificación de cada uno de
ellos.
Tabla 5. Competitividad procesos operativos
Procesos operativos
Calificación
% de competitividad
Gestión comercial
3,87
77%
Suministros
3,46
69%
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Planificación de productos/servicios
3,75
75%
Competitividad procesos operativos
3,69
74%
Fuente: Los autores
La calificación de los procesos operativos relacionados con la gestión comercial es de 3,87,
correspondiente al 77% de nivel competitividad, según se presenta a continuación.
Tabla 6. Procesos operativos - Gestión comercial
Procesos operativos - Gestión
comercial
Calificación
% de competitividad
Mercadeo y ventas
4,14
83%
Pronósticos (Proyección de la demanda
futura)
3,68
74%
Planificación del servicio
3,81
76%
Total gestión comercial
3,87
77%
Fuente: Los autores
Con respecto a mercadeo y ventas, las empresas del sector cooperativo tienen claramente
definido el plan de mercadeo que está diseñado con base a toda la información de la empresa,
presenta una calificación de 4,14 con procesos implementados totalmente y proyecciones de
resultados exitosos. Presenta un 83% de ejecución para ser competitivas. Las cooperativas
cuentan con una excelente base de datos que les permiten mantenerse en contacto con sus
clientes para atender adecuadamente sus necesidades; se informan continuamente sobre la
competencia sus precios, servicios, ventas y su posicionamiento en el mercado, para así
actualizar permanentemente las necesidades del mercado con el fin de medir periódicamente la
efectividad de sus ventas. En la proyección de demanda futura observamos que las empresas del
sector cooperativo tienen claro proyecciones de fidelidad con sus clientes para así lograr un
control, una mayor coordinación y poder alcanzar sus metas trazadas. Presenta una calificación
de 3,68 con un 76% de competitividad.
En la planificación del servicio se observa una calificación de 3,81, aplicando en su
totalidad un proceso sistematizado sobre los requerimientos específicos de sus clientes, son
flexibles con las prestaciones de sus servicios, están permanentemente haciendo planes y
cambios para cumplirles las necesidades a sus clientes. Establecen planes de contingencia para
ampliar su capacidad de servicio y poder atender una demanda superior a la planeada. En las
cooperativas, las áreas relacionadas con los suministros integran procesos de abastecimiento
basado en la demanda y la gestión de compras. La competitividad en estas áreas presento una
calificación de 3,46 correspondiendo a la implementación, con proyección a implementarse
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totalmente, lo cual permite tener una competitividad del 69%. Componen este proceso de
suministros el abastecimiento basado en la demanda con un 3,50 de calificación, en
implementación de procesos. Las empresas reflejan un sistema de compras automatizado el cual
mide el pronóstico de las ventas y los movimientos histórico de las compras, se preocupan por
escoger buenos proveedores para su materia prima como base de los pronósticos de sus ventas.
En la gestión de compras las empresas del sector cooperativo están reforzando en su
totalidad los procesos y sistemas de control de compras, siguen fortaleciendo condiciones
adecuadas de almacenamiento de los productos o servicios a comprar. Con respecto a la
planificación de productos y/o servicios, la cual presento un promedio de calificación de 3,75 se
encuentra la producción de bienes o prestación de servicio, las cooperativas tienen claramente
definido sus productivos o servicios que prestan a la sociedad, tienen establecido programas de
producción de bienes o prestación de servicios con toda la capacidad requerida por sus clientes,
continuamente evalúan, ejecutan y controlan todos los programas implantados por la empresa. El
tercer elemento que compone la matriz de competitividad, están los procesos de apoyo; en la
evaluación de estos procesos se presentó una competitividad del 77% con una calificación de
3,86 en éste proceso se encuentra la gestión financiera, gestión del talento humano y sistemas de
información. El sector Cooperativo, por ser uno de los sectores en el cual el estado apoya al
otorgar incentivos tributarios, las empresas tienen organizados sus procesos financieros
articulados con los sistemas de información y el talento humano. Se observa que existe un grado
de competitividad muy similar en los tres procesos de apoyo de las cooperativas de Ibagué
Tolima.
Gráfica 1. Competitividad en procesos de apoyo
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Fuente: Elaboración propia
La gestión financiera es una parte importante del motor económico de una empresa se
observa que las empresas poseen un sistema de costos y de contabilidad para la toma de unas
buenas decisiones, determina de manera efectiva sus presupuestos, costos, precios de ventas e
inversiones para tener punto de equilibrio y no generar pérdidas; cumplen en su totalidad con los
requisitos legales y tributarios que tienen la empresa. La gestión de talento humano es
importante, las empresas tienen totalmente implementado sus políticas, manuales de
procedimientos, funciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la empresa,
cumplen con todos los requisitos legales vigentes como son contrataciones, reglamentos de
trabajo y programas de salud ocupación, ejecutan todo el personal de la empresa con
inducciones, capacitaciones, incentivaciones para tener un clima laboral más competitivo. Los
sistemas de información son relativamente importantes en el desarrollo de las operaciones de la
empresa, cumplen es su totalidad con un sistema de información con respecto a lo contable,
financiero, proveedores y clientes donde estos retroalimenta todos los resultados de la empresa
para así tener una correcta toma de decisiones y facilite de manera efectiva la gestión empresarial
para así soportarlos en las TIC. Las empresas del sector cooperativo de la ciudad de Ibagué en las
áreas analizadas en la matriz se ubicaron en el rango de implementación, y en la calificación total
se observa que se están por encima del 3,5.
Conclusiones
En los procesos de dirección, las empresas del sector cooperativo de la ciudad de Ibagué
obtuvieron una calificación aceptable, encontrándose en la etapa de implementación. La matriz
de competitividad presenta un proceso de implementación de estándares de medición de eficacia
y eficiencia, tratando de empezar a utilizarlos como un instrumento de medición del desempeño
empresarial. Las empresas analizadas se preocupan por tener su misión y visión establecidas en
la organización, en lo que tiene que ver con los planes estratégicos, de negocios y de acción no se
ve la misma preocupación, además el interés de que toda la organización participe en la
elaboración de dichos planes no es muy alto. En otras palabras, es posible que solo un grupo de
personas de las empresas elaboren los planes.
Dentro de la gestión ambiental, las empresas puede que no tengan claro el impacto que
generan sus desechos, y como medir estos desechos, adicional a esto podemos decir que las
empresas analizadas están empezando a implementar programas de gestión ambiental. Una de las
mejores calificaciones obtenidas en el proceso de dirección por las empresas analizadas fue en lo
que tiene que ver con la responsabilidad social empresarial, este resultado va muy de la mano
con el espíritu de las cooperativas, ya que ellas buscan por encima de todo el bienestar de sus
asociados y de la comunidad en general y hay cabe la responsabilidad social empresarial.
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En los procesos operativos las empresas analizadas se encuentran acercándose a la
implementación total, normalmente las empresas sin importar su naturaleza jurídica son fuertes
en estos procesos porque son el quehacer de todos los días de una empresa, en otras palabras, a lo
que se dedica la organización. Podemos resaltar que las empresas analizadas son fuertes en
mercadeo y ventas; esto quiere decir que posiblemente tienen un buen sistema de ventas, canales
de distribución, atención al cliente, etc. Además, en la matriz se observa que las empresas
analizan a la competencia, guardan diferentes tipos de información de la misma, esto es bueno en
una empresa siempre y cuando no se descuide las actividades de la empresa por estar pendientes
de la competencia. Las empresas hacen un buen manejo de sus sistemas de producción o
prestación de servicio, gracias a que dicho sistema está definido y documentado con todos los
requerimientos del producto a realizar o el servicio a prestar. Además, las empresas tienen claro
la capacidad instalada de su sistema de producción; esto es muy importante porque tienen claro
cuál es el número máximo a producir y el número máximo a prestar si es un servicio, y así no
comprometerse con cantidades que su capacidad no le da.
Los procesos de apoyo son muy importantes para las organizaciones analizadas, la muestra
de eso es que para la toma de decisiones tienen como apoyo el sistema de contabilidad y de
costos que es el que le suministra y guarda la información para que la gerencia tome las
decisiones más acordes con la realidad de la empresa. Además de esto las empresas como se
mencionó anteriormente hacen un buen uso de su sistema de producción y por esta razón tienen
claro sus costos fijos variables y el punto de equilibrio que le sirven de apoyo a la gerencia para
no tomar decisiones que les generen perdidas a las empresas. Las empresas analizadas tienen
establecidos todos los aspectos relacionados con sus empleados como por ejemplo funciones,
responsabilidades, manuales de procedimientos, perfiles, etc. Además de esto son conocidos y
aceptados por todos los empleados.
Las empresas cumplen con los aspectos legales en relación a sus empleados. Además,
tienen establecido un plan que determina el clima de trabajo y dicho plan se ejecuta en las
empresas, se tienen todos sus procesos soportados por sistemas de información que alimentan
periódicamente y así mismo actualizan los mismos. También estos sistemas de información le
sirven como fuente de retroalimentación. Y dichos sistemas están soportados en las TIC; en
resumen, se determina que las empresas del sector cooperativo de la cuidad de Ibagué en lo que
tiene que ver con la competitividad están en una etapa de implementación de sus procesos, hay
muchas cosas que se pueden mejorar, hay otras cosas que están muy bien, no se percibió ningún
aspecto que necesitara ayuda urgente.
Referencias
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